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2010年2月26日 (金)

経済・経営 日本企業よ、「ものづくり神話」を捨てて「経営力」を磨け

日本を代表するソニー、パナソニック等の電機業界が韓国サムスン、LGに時価総額で追い抜かれたように、日本を代表するトヨタ、ホンダなどの自動車業界も、韓国ヒュンダイ社の後塵を拝すことがあるのであろうか。ふと、この嫌な考えが、頭をよぎった。

今までの説明は、こうだ。ものづくりにおいては、「擦り合わせ(インテグラル)型」と「組み合わせ(モジュラー)型」が存在する。電機業界は、パソコン、テレビ・デジカメ、白物家電さらには半導体に到るまで、組み合わせ型の製造工程なので、ものづくりは比較的簡単である。そうなると賃金が安い国(台湾や韓国)に立地する企業が優位となり、規模の経済性によって優劣が決まる。ところが、自動車や精密機器などのものづくりは、より複雑な擦り合わせ型なので、日本人固有の職人的気質が要求されて、日本は優位に立ちやすい、と。

でも、本当にそうなのだろか。組み合わせ型にしても、擦り合わせ型にしても、結局は、いち早く戦後の動乱期を脱した日本企業が、先行利得を利かせ、経験曲線を活用し、規模の経済性で優位に立ち、たまたま韓国企業より先行していた。だが、その先行利得と経験曲線などの優位性を失った時点では、経営力によるシンプルな争いになる、と考えるのが妥当ではないか。

特に、自動車業界もゆくゆくは、主力製品が電気自動車に移行する。そうなるとパソコンのような組み合わせ型製造工程と同等となり、日本的なものづくりの優位性は失われてしまうのだ。であれば、当初より上述のように考える方が、自然な気がする。

僕は、あえて言いたい。「日本企業は、ものづくり神話を捨てて、経営力を磨くべきだ」、と。「日本企業は、ものづくりをすべきではない」とは、言っていない。日本の強みの一つは、ものづくりなので、継続すべきだ。ただ、「ものの品質さえ高ければ勝てる」というような神話にすがることは、もう止めよう、と言っているのだ。現実は、それほど甘くない。ものづくりで勝っても、経営力で負けているケースが山ほどあるからである。「経営力」、それが今後の企業の優位性を決める尺度になるであろう。

「経営力」とは、何か。それは、必要な改革を行い、「戦略」を描き、「実行」する力だと考えるとわかりやすい。ここで、電機業界の事例を振り返ってみよう。1997年のアジア通貨危機までは、日本企業は韓国企業より、質・量両面で優位に立っていた。ところが、1997年の韓国のIMF援助を機に、韓国企業が財政的に窮地に陥り、徹底的な血の滲むような改革を行うこととなった。その結果、韓国の経済回復とともに、ものの数年で日本企業を追い抜いていってしまったのだ。

では、その「血の滲むような改革」とは何か。先ずは、「ビッグディール」という呼び名のもと、韓国では財閥の合併を推進させるとともに、不必要な非中核事業を切り捨て、コア事業を強化する政策をとった。規模を拡大させるともに、本業を強化していったのだ。その上で、大規模なリストラを行った。中高年の余剰人員をレイオフし、経営陣・中間管理職を徹底的に若返らせたのである。その上でさらに、不良品などは社員の前で「焼却」させ、品質面での徹底的な向上を図った。

そして、「戦略」の面では、欧米においては日本企業が先行していたため、中国やインドなどの新興国に資源を振り分けた。つまり未だ勝敗が決していない成長する将来市場に布石を打ち、そこでの優位性を勝ち取る戦略をとったのだ。そして、徹底的に無駄を省いて得た財務的な資源を、生産能力向上への投資に振り向けたのである。特に、シリコンサイクルの不況期のたびにこの設備増強を行ったのである。昨年来の世界経済危機下でのサムスン・LGの設備投資意欲は、とても旺盛であったと、製造装置機器の社長からも聞いたことがあった。

そして、「実行」の面では、人材・組織を強化した。日本企業からも徹底的に学んだ。トヨタに大量に社員を送り研修を受けさせ、技術者をソニーやパナソニックから招聘した。グローバル人材の育成のための研修が徹底的に行われ、英語が喋れるのは最低限の資質と言われるようになった。サムスンは、ブランド価値を高めるために、(企業ブランドの体現者となる)社員のロイヤルティを高める施策を全て打った。入社時の研修の徹底やスポーツなどを使った一体感の醸成など、日本的な手法に近いものを徹底させたのだ。

つまり、改革、戦略、実行面で不断の「経営力の強化」をやってきたかどうか。それが、会社の勝ち負けを決めるのである。それ以上でもそれ以下でもない。そして継続的にその努力をし続けた会社のみが、世界の舞台で優位に立つのである。

日本で、このような不断の「経営力の強化」をしてきた業界として、総合商社が上げられよう。1990年代の冬の時代に、中高年の早期退職制度を導入して経費削減を徹底し、人材育成に資金を投入し、総合商社から総合事業会社に進化させた。1980年代のバブル全盛期に数百億円程度の経常利益だったのが、今では数千億円規模となっている。つまり、10倍の利益を上げるに到っているのだ。ただ、総合商社も安泰ではない。不断の経営力の強化を怠れば、すぐに衰退していく。経営とは、そういうものである。

今の日本企業は、そのような不断の「経営力の強化」をしているのであろうか。自問自答せざるを得ない。一方、日本の会社で気になるのは、内向き志向で、スピード感が無く、果敢にリスクをとる気概が欠如している点だ。会議の場で、「もっと慎重に考えてはどうか」とか「失敗したらどうするのだ」という質問が出されると、前に進めにくい雰囲気が生まれてくるのだ。

僕は、常日頃より、日本で流れているスピード感と世界で流れているスピード感は違うのでは、と感じていた。さらに、リスクへの感度も違う気がする。多少のリスクは、積極的に取り、スピード感を持って、果敢にグローバル市場に打って出る、という気概が今こそ必要なのでは、と思えている。今のような経済危機の最中には、逆張りの攻めの経営がなりを潜めてしまう。本来は、今が動くチャンスなのにである。

僕が知っている限り、最近の日本企業が、本業においてスピードが速すぎて失敗した、やりすぎたから失敗したという例は、聞いたことがない。大概は、スピード感が無く、世界レベルでやらないことによって、他社に出し抜かれ、ジリ貧に追い込まれていったのである。冒頭の電機業界の事例をどう捉えるかである。本業においては、一気呵成に果敢に攻め続ける。その攻めの姿勢が、経営力アップに繋がっていくのである。今回のトヨタ社の問題も、「急拡大がもたらした」とは、説明しているが、僕はその意見には傾聴しない。むしろ、今回の問題の結果、将来のスピード感が落ちるほうが心配なぐらいだ。

是非日本企業には、徹底的な改革を行い、明快な戦略を描き、そして地道に徹底的に実行に移すなどの、不断の経営力アップに励んでもらいたい。その上で、スピーディに、果敢にリスクをとりながら攻め、グローバル市場で優位に立って欲しい。結局は、必要な改革の実行をするトップの気概、そしてそれを実行する社員一人一人の日々の努力の違いが、世界市場での優劣を決めることになるからだ。

日本企業には、「ものづくり神話」を捨てて、「経営づくり」に励んでもらいたい。それが世界大競争時代で勝ち続ける唯一の方法だからである。

2010年2月25日

堀義人Twitter@YoshitoHori

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  • 「経営力」と聞くとマネジメント層だけの問題のようにとらえがちだが... from Entrepreneurshipを探る旅

    「競争する意思のない日本の太陽光発電業界を応援する必要があるのか?」や「CCT国際研究会ワークショップ参加報告」というエントリーに関連することで、グロービスの堀さんがご自身のblog「起業家の風景」で示唆に富む発言をされている。僕は、あえて言いたい。「日本企業は、ものづくり神話を捨てて、経営力を磨くべきだ」、と。「日本企業は、ものづくりをすべきではない」とは、言っていない。日本の強みの一つは、ものづくりなので、継続すべきだ。ただ、「ものの品質さえ高ければ勝てる」というような神話にすがることは、もう止...……続きを読む

    受信 : 2010年2月26日 (金) 12時56分

コメント(13)

  • 昨日はセミナーにて貴重なお話をありがとうございました。
    次回お会いする際は具体的なビジネスプランを持って投資のお願いをしに行くかもしれません。でも、その前にグロービスで勉強するのも魅力的です。検討させていただきます。

    投稿者: 松谷忠興

  • 現在私はインドネシアにて勤務していますが、こちらでも韓国系のプレゼンスは大きいです。最近では中国・インド系企業も存在感が増しています。
    「経営力」の中身ですが
    ・現場(現法)で判断し、決定し、実行する力
    ・迅速に的確な判断を行うマネジメント人材の力
    ・ローカル人材や非日本人をモバライズする力(英語・現地語でのコミュニケーション力含む)
    ・儲かりそうなテーマのにおいを嗅ぎわける嗅覚
    ・将来の需要を見る視力
    ・市場の声を聞く聴力
    ・5年後、10年後をにらんで種をまく余裕力
    ・ローカルパートナーを見つけ、信頼性・能力を見極める力

    などが重要かと思います。

    一言で言って、現地法人のマネジメントあるいはそれを本社サイドでサポート・ガバナンスする立場にある経営者的人材の能力とマインドが決定的に重要だと思います。

    更に、そこそこの現状では満足しない「飢餓力」とでも言うべきものが日本人・日本企業から失われつつあるように思います。

    「吾人の任務」は、10年間でビジネスを10倍に育て、当地の雇用・所得・税収の増加に大いに貢献し、もって人類社会の発展に寄与せんとするものである。日本企業・日本人の総合力はまだまだこんなものじゃありませんよ。乞うご期待!

    くらいの大見えを切って事業に臨みたいところです。

    投稿者: あぱかばーる

  • 「新・士農工商」(下)

    最近の世界的な経済危機でイギリス・アイルランド・アイスランドなどが最も大きな打撃を
    受けたのは、製造業の基盤が弱かったからだ。
    韓国も、誰も彼もが「高学歴病」にかかって技能の現場から顔を背け、
    技能職を二流・三流の仕事と見なすなら、未来は暗い。
    http://tosi.iza.ne.jp/blog/entry/1344468/allcmt/

    投稿者: けん

  • 経営力。面白いですね。
    私見ながら、経営力とは何か?という定義についてコメントさせて頂きます。

    『「経営力」とは、何か。それは、必要な改革を行い、「戦略」を描き、「実行」する力だと考えるとわかりやすい。』

    と仰っていましたが、私個人としてはその結果として、自らの思いを、自らの期待に沿う形で世に受け入れてもらう「実現力」が最後のピースとして必要かな?と思いました。

    企業とは、世の何らかの期待(時に期待自体も作りますが)に対して、それを実現することにより、自らを充足しようとする存在なのだと思います。

    その意味においては、実行しても、それ自体が実現できなければ本来の意味は為さないと思いますし、また他社に出し抜かれたり、実現しても「望む利」を生まなかったりすれば、それもまた本来の目的・目標に到達し得ないと思うのです。

    思いを実現するために企業という仕組みを使うのであれば、その実現が出来てこその企業だと思いますし、その過程において他に邪魔されず、その思いを完遂できてこその戦略と実行ではないかと思う次第です。

    当たり前すぎ、という気もしますが、一つの意見としていかがでしょうか?

    投稿者: Shohei

  • 一介の技術職です。堀さんのオピニオンを楽しみに拝見させていただいています。

    IT業界でも「アジャイル」という手法で、スピード感を持って、顧客に価値のあるものを提供しようというスタイルがあります。これは、従来の計画主導でシステムを構築する「ウォーターフォール」手法に対するアンチテーゼです。

    欧米ではアジャイルが基本です。なぜなら、顧客はまず第一にスピードを求めるということでということで、完全に機能はそろっていなくてもリリースすることでかったり、致命的な不具合がない限り、とにかくはやくリリースしたいというニーズがあるからです。
    そして、サービスを単位とした「モジュール型」の開発が主流だそうです。

    翻って日本では、顧客のプロジェクトでアジャイルをやっている会社があるかと聞くとゼロに近い。理由は顧客が機能は完全に満たして、かつソフトウェアの不具合をゼロにして欲しいという不可能に近い要求を突きつけるからです。したがって、リスクは絶対に取ろうとしません。つまり、「失敗したらどうするのだ」という意見が蔓延しているのです。その場にいると、前向きな気持ちを萎えさせるには十分です。

    今回は、技術職だって社会に貢献したいし、そのために顧客にも価値を提供したいを知って欲しいという想いからコメントさせていただきました。
    その意味において、技術職がスピーディに顧客に価値を提供するには、堀さんの言う「経営力」も必要なのではないかと、気づかせていただきました。

    ありがとうございます。

    投稿者: 林 俊樹

  • 素人だけど、自動車ってそう簡単にコンポーネントかできないと思います。
    PCと違い、ボディ剛性や安全性、デザイン、ブレーキ、サスペンション。
    まるで、電池とモーターだけで電気自動車は走るような言い方ですが、そんなことは絶対ない。
    コンポーネント化って言い方で言えば、ブレーキは曙、ランプはスタンレー、タイヤはブリジストンとか既にコンポーネント化はされてもいるし。

    投稿者: 特命希望

  • メール返信を頂きありがとうございます。ブログの感想も書かせていただきます。

    世界中と商売することを考えないといけないですが、いかにモノづくりが得意なところを生かすのかが重要だと思いました。

    現在の社会の中で会社が発展していくには、結局、1人1人が1分1秒を惜しんで仕事なり勉強なり自分の活動に取り組むことが重要なのかなと思いました。

    高齢者の方を企業活動から排除することなく、そのポテンシャルの中で生き生きと働くことができる環境を作っていくことも大事だと思いました。

    投稿者: 松谷 忠興

  • 確かに戦略をもって海外で戦っている日本企業は少ない気はします。海外で勝ち残っていくためにはリスクテイクしていく戦略(最初は赤字でも後続サービスで黒をとっていく等)が必要。莫大な人件費を抱え込む日本の製造メーカが軽量な海外メーカの後塵を拝すことは明らか。戦略をもって進めるべき。ただし、気づいてはいるけど、リスクテイクするほどハングリではないのですね今の日本企業は。多分そこの所に警鐘をならしているのですね。
    ただし、受注のお祭り騒ぎの後は、本当の品質が問われてくると思いますよ。何故なら物の本質は品質にあると思うので。スピード感のなさは私自身を振り返っても耳が痛いです。

    投稿者: H.Y

  • いつも楽しみにblogを拝見しております。今回の堀さんのご意見も大変示唆に富んだ興味深いもので、レスの時期を少々逸してしまいましたが感じたことをコメントさせていただきます。

    確かに堀さんがおっしゃられるように、海外に行くとどこを見ても日本企業の看板とか名前をあちこちで見かけたのが遠い昔のような気がします。今は本当にSamsung, LGの名前がそれにとって変わっていますね。

    なぜ逆転されここまで水をあけられてしまったのか? という点については堀さんと同じ意見です。問題は、まず、何が原因で「不断の『経営力の強化』」を個々人が自覚して実行に移すことに躊躇しているのか?、次にどうやって?だと考えています(原因がわかればhowへの糸口もつかめるでしょう)。

    まず原因について。詰まる所「マインド」の問題かというのが私の考えです。これは経営者、従業員といった枠組みではなく、「日本人」という「日本という社会の中で日本で教育を受けて育った人間」誰しもが持っている問題かと。

    まず1つ目は「視野の狭さ」。周囲を(日本国内のことに)凝視してしまうことは傾向としてやむを得ない部分もありますが、遠くを俯瞰する(国外のこと、将来のこと、直接のcounterpartでない人々が何を考えているのか、その辺りの機微を捉える力)力に欠けているからなのでは? というものです。これだけ世の中が経済的、或いは(twitterの出現により)草の根的に1つに繋がっている中で、依然として海外の状況には疎いところがある...。というのはその代表例かもしれません。例えば今回のトヨタのケースにしてもFTとかWSJとかCNN(← これはお膝元だから仕方無いですが)がやんやと書き立てている時に日本のメディアは「大したことないだろう」と思ったのかほとんど何も取り上げていなかった(実際リコール率から言うとこれでやっとGM並みだと思うので(笑)、確かに「大したものではない」のかもしれませんが)。実は「感情がこじれてしまった時の」問題の大きさ(他人の機微を捉える力)がわかっていれば(トヨタを買わないという選択する消費者が増える。これは将来を俯瞰する力。(実際2月は1人負けのようでしたが)、もう少し国内の世論が早く形成され、トヨタも「おっとり刀」で対応するようなことはなかったのではないかとも考えています。

    2つ目は「クライシス不感症」。例えば家電においても重電(原発)においても韓国を始め他の国々に市場を食われているにもかかわらず、また、経済(人口の減少による労働人口減)とか国の財政を見ても実はとんでもない状況にある(と私は思っていますが)のに、どことなく「のんびり」とした所が感じられる...。よい面もあるでしょうが、日本全体が緩やかな「死」へと突き進んでいるような気がしてなりません。本当はここから「生きるか死ぬかの」危機感を感じて本当は個人レベルで考え、行動を起こさねばならないのでしょうけど...。 文中にもあった例を引き合いに出すと、例えば、韓国をはじめとした東南アジア諸国が経験した通貨危機を仮に日本が経験し、IMF管理下におかれてしまったとしたら、一体日本はどう行動するのだろうか? 今の状態だと、大多数は「狼狽」「不安」だけで終わってしまいそうな気がしてなりません。

    では、どうやったらこの強烈な「マインド・セット」を打破できるのでしょうか? マインドの形成に影響を与えたであろう外的な刺激(家庭、教育、TV・新聞・雑誌の報道等)に原因があるのかもしれません。現在は個々人が不特定多数に意見を発信できる術を持っています。まずは危機意識をもった人たちが草の根レベルから意見を発信していくこと。不用意に不安を扇動する必要はないのですが、その点だけ気をつけて「もっと周り(諸外国)を見ようよ。それから日本の状況を見てみよう。今の状況だとちょっとマズイんじゃないの?」 そういうものでいいと思っています。そしてそれを受けた人が、「あれ、ちょっとおかしいぞ」と気づくことが大切なのでしょう。そのためには受け手も「今までの自分の価値観を一旦疑ってみる」こと、もっと想像力を豊かにしてwhat if?ということを自問自答できるような習慣を付けることも必要なのでしゃないでしょうか?

    随分僭越なことを書きましたが、私自身にも当てはまるところがありますので自覚し行動するためにも書きました。

    最後になりましたが、今後もblogを楽しみにしております。

    投稿者: 和気 秀明(hide_wk)

  • 昔の日本はモノづくりの技術で競争優位に立ち、今は経営力で劣っているので優位に立てない、という考え方自体が日本人の錯覚なのではないかと思います。昔の日本は「水道哲学」などの大きな経営哲学が良い経営、良い技術を結果的にもたらしたのだと思います。松下幸之助氏が典型ですね。それに対して今はグーグルが「情報水道哲学」と経営力と技術力で世界を制覇しているので、本質は変わっていません。日本企業はその枠組みの中で下請け的にやっているので、技術が高いのに業績が上がらないのだと思います。やはり技術の前に、グーグルの先を行くような産業哲学が日本には求められており、国と、個々の企業の経営力(アイディア)によってそれを生み出していくべきだと思います。もともと技術力はあるのですから、方向性が決まれば必ず勝てるはずだと思います。

    投稿者: Atarashii_koto

  • 「学長セミナー MBAは何を提供するのか」での最終質問で数人分を同時に受付たので、経営トップの高齢化と企業の衰退が気になった当方も10年後、日本のトップリーダーである堀学長に質問しました(「質問者6人>回答時間4分」。
    実は、その日(2/23)の質問のより詳しい回答が、このブログ(2/26)で述べている「経営力」であることに本日(3/4)に気付きました。
    しかしながら、国家の財政を含めて混迷する「日本の課題」を解決するには「経営力」に呼応する「経済力」も必要!と思いました。
    つまり、「経済力≒購買力」であり、今後の経営者には「経済力が厳然と存在する日本の消費者をターゲット」に「需要=供給」が成立する「内需拡大の経営力」を発揮することで「外需獲得の技術力アップ」を切望する次第です。

    投稿者: 三成21

  • 先日のコメントに追加です。インドネシアより。

    経営力という意味では、海外のマネジメント人材の経営力を高めることが重要だと思います。

    自分自分も修行中の身でありますが、海外駐在員は異文化コミュニケーション能力も含めた幅広い見識・能力が重要です。リーダーシップ、ロジカルシンキング、戦略策定と実行、財務、人材育成、人的資源管理・・・トータルな実力が求められます。

    もしグロービス・インドネシアがあれば、日々マネジメントに試行錯誤で取り組んでいる日本人ビジネスマンが大勢学びにくるのではないかと思います。彼らは一つ現場を預かっていますから、学習したことはすぐに実行に移せる。

    大所高所の成長戦略の議論もよいですが、海外の現場レベルで「経営力」が日々高まっていくことがより重要だと思います。

    投稿者: あぱかばーる

  • 島根大学の客員教授である久保田邦親博士らが境界潤滑(機械工学における摩擦の中心的モード)の原理をついに解明。名称は炭素結晶の競合モデル/CCSCモデル「通称、ナノダイヤモンド理論」は開発合金Xの高面圧摺動特性を説明できるだけでなく、その他の境界潤滑現象(機械工学における中心的摩擦現象)にかかわる広い説明が可能な本質的理論で、更なる機械の高性能化に展望が開かれたとする識者もある。幅広い分野に応用でき今後48Vハイブリッドエンジンのコンパクト化(ピストンピンなど)の開発指針となってゆくことも期待されている。

    投稿者: 地球環境直球勝負

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